Wer Organisationen nachhaltig verändern möchte, kann das nur mit, nicht gegen die Organisation tun. Es braucht den über das Verhalten und Erleben Einzelner hinaus geweiteten Blick auf die mikropolitischen Machtspiele der Akteure, lokale Rationalitäten betrieblicher Teilfunktionen, sowie formale/informale strukturelle Bedingungen des sozialen Systems ‚Unternehmung‘. Auf dieser Grundlage führen wir unsere Kund*innen im Rahmen zielorientiert moderierter Diskurse auf veränderte Denkpfade, vermitteln konfligierende lokale Rationalitäten und Mikropolitiken beteiligter Akteure und entwickeln so unverbrauchte praktikable Lösungen sowie wirksame Handlungsstrategien aus der Organisation heraus. Es entstehen neue Handlungsmöglichkeiten, die von allen Beteiligten getragen und aktiv umgesetzt werden. Veränderung wird so bereits in den Köpfen derer wirksam, die das spezifische Führungsanliegen später umsetzen müssen.

antidote orientiert sich dabei betriebswirtschaftlich an der St. Galler Managementlehre, der verhaltenswissenschaftlichen Management- und Organisationsforschung sowie der soziologischen Systemtheorie. Ziel ist eine Praxis der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung auf informierter organisationstheoretischer und empirischer Grundlage, welche nicht an den Strukturen des sozialen Systems Organisation 'abrutscht', sondern aktiv mit Ihnen arbeitet. Dabei unterscheiden wir mit dem St. Galler Management-Modell zwischen einer betriebswirtschaftlichen Aufgaben- und organisationssoziologischen Praxisperspektive: Im Zentrum der Aufgabenperspektive steht eine auf funktionale Sachfragen fokussierte Analyse, Steuerung und Entwicklung organisationaler Wertschöpfung. Die komplementäre Praxisperspektive hingegen thematisiert die in der Organisation mitlaufenden strukturellen (Formal/Informalstrukturen, Latenzen, Mikropolitiken etc.) Voraussetzungen der Wirksamkeit des Managements.

Als zertifizierte Metaplan Professionals + Metaplan Moderatoren sowie als Partner im Metaplan Netzwerk für Diskursive Beratung (NFDB), arbeiten alle Berater darüber hinaus mit dem diskursiven Führungs- und Interventionsansatz nach Metaplan. Dieser Ansatz stellt neben dem aktuellen St. Galler Management-Modell den wohl avanciertesten, empirisch nachhaltig bewährten sowie vielfältig akademisch-universitär rückgebundenen Ansatz im Management dar. Metaplan gehört dabei seit nunmehr über 50 Jahren und mit einer internationalen Netzwerkorganisation von über 200 Metaplan Professionals mit breit angelegter Fach- und Branchenexpertise zu den Pionieren und Marktführern des organisationstheoretisch informierten Management. Hinzu kommen universitäre Zertifizierungen im Agilen Management als Experienced Agile Master.

Ein besonderer Fokus unserer Arbeit liegt dabei auf dem "strukturellen Zusammenhang" zwischen Normen, Strategien und Strukturen in Organisationen als sozialen Systemen und deren wechselseitiger Bedingtheit. Hinzu kommt die Rekonstruktion der in der Leistungsorganisation wirksamen Mikropolitiken und ihre Fundierung sowohl in den lokalen Rationalitäten betrieblicher Funktionen als auch in den spezifischen Interessenlagen (Machtspielen) beteiligter Akteure. Ziel ist dabei die nachhaltig wirksame Intervention im Sinne einer Entwicklung der strukturellen unternehmerischen Gestaltungsspielräume "aus der Organisation" heraus.

Dies erfolgt unter Einbezug aller Dimensionen der Unternehmensentwicklung und geeigneter aktueller Konzepte: STRATEGIE (Theorie U/Effectuation/Transient Strategies/Design Thinking/Blue Ocean Strategy etc.), ORGANISATION (FLEAT/SAFe/SCRUM/KANBAN/Lean StartUp etc.), PERSONAL (Commitment/Strategische Bereitschaft/OCB etc.) und FÜHRUNG (Laterale Führung, OKR etc.).

Die weitere organisationale Implementierung und fortlaufende Entwicklung (Change Management / Business Transformation Management) erfolgt im Rahmen von funktional vernetzten Strategy Maps und lateral angelegten Wissensbilanzierungen mit wissens- und kompetenzorientierten betrieblichen Handlungsplänen (Intellectual Capital Management).

Zentrale Bezugspunkte von Management als reflexiver Gestaltungspraxis bilden z.B. die etablierten Wertschöpfungsprozesse, die Schaffung von Voraussetzungen für sinnhaft aufeinander bezogene Entscheidungen, Aspekte der stimmigen Ko-Evolution einer Organisation und Ihrer Umwelt oder auch die kreative Hervorbringung unternehmerischer Opportunitäten und Innovationen in einem interaktiven, feedbackintensiven, iterativ angelegten Kreationsprozess von Neuem.

Die Lenkungs- und Entwicklungsprozesse von Organisationen vollziehen sich (dabei) als (diskursiv strukturierte) Kommunikations- und Beziehungsprozesse, in denen Menschen ihr Tun beobachten, beschreiben, deuten, legitimieren und auf diese Weise auch koordinieren. Sprache ist dabei nicht einfach als unproblematischer Träger oder neutrales Medium von Aussagen und deren Bedeutung zu verstehen - sozusagen als Transportmittel für Information. Sprache ist selbst deutungsbedürftige Handlung und hat einen generativen, wirklichkeitsschaffenden Charakter:

"Wir verstehen (Führungsarbeit in) Umwelt, Organisation und Management konsequent als kommunikatives Geschehen. Folglich verdient die Strukturierung von Kommunikation in der Management-Praxis grösste Aufmerksamkeit."

Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm
Institut für Systemisches Management
Universität St. Gallen

Als Diskursive Struktur- und Strategieberatung im Kontext der St. Galler Managementlehre, verstehen und begleiten wir Veränderungs- und Gestaltungsanliegen in Strategie und Organisationsstrukturen aus einer kommunikationszentrierten Perspektive. Dabei setzen wir sowohl in unseren Analysen und Explorationen, als auch in unseren Interventionen und Beratungsarchitekturen zugleich auf den drei Ebenen des sozialen Systems Organisation an und vermitteln Akteure, Strukturen und Diskursformationen, in denen die (formalen und informalen) Entscheidungsprämissen der Organisation entschieden werden.

Die integrierte Bearbeitung der drei zentralen Managementdimensionen des St. Galler Modells: (1) Umwelt als (kommunikativem) Möglichkeitsraum, (2) der organisationalen Wertschöpfung (als kommunikativer Interaktion) und (3) dem Management als reflexiver (kommunikativ-begrifflicher) Gestaltungspraxis, erfordert dabei einen diskursiven Managementansatz: Organisations­strukturen sind soziologisch zugleich als diskursiv verfasste Kommunikations­strukturen mit spezifischen Semantiken definiert. Diese, die Organisation fortlaufend strukturierenden Semantiken, sind dabei zugleich die zentrale "Enabling Function" der organisationalen Wertschöpfung.

Dabei sind drei zentrale Aspekte eines diskursiven Managementansatzes zu berücksichtigen: (1) Die Organisation muss in Ihren diskursiven Binnenlogiken, strukturellen Entscheidungen und mikropolitischen Akteuren als Organisation ernst genommen und verstanden werden. Dabei spielen neben dem Formalen auch das Informale und die Schauseitenkommunikation eine zentrale Rolle. (2) Relevante interne und externe Akteure müssen im Diskurs zusammengebracht werden. Nur so kann es gelingen, strukturell geprägte Begründungszusammenhänge überhaupt wissenspolitisch in den Blick zu bekommen und zu beeinflussen. Auf diese Weise können aus Arbeitsteiligkeit entstandene strukturelle Spannungen zwischen Denkweisen vermittelt und geschlossene Denkgebäude identifiziert und aufgebrochen sowie neue gemeinsame Antworten gefunden werden. (3) Analyse, Planung und Umsetzung bilden faktisch und empirisch einen nicht linearen diskursiven Zusammenhang. Deshalb sollten analysierte Einsichten, generierte neue Ideen und Handlungsansätze in iterativen Prozessen immer wieder erneut - im Sinne eines Probehandelns - durchgespielt werden. Neue Ideen und Impulse werden so schnell in Handlungsoptionen übersetzt und diese Optionen konkret erfahrbar, bewertbar und besser diskutierbar. Zudem führt eine solche kontingente und agilisierte Vorgehensweise zu nachweislich belastbareren neuen Ideen, Lösungen und Maßnahmen.

Laterales Führen setzt bei den drei zentralen sozialen Mechanismen der Einflussnahme im Kontext organisationaler Mikropolitik an: Verständigung, Vertrauen und Macht. (Diskursive) Verständigung zielt auf die Rekonstruktion und Vermittlung von Denkgebäuden und lokalen Rationalitäten betrieblicher Sachfunktionen, Vertrauen auf Gegengeschäfte im Sinne von Vorleistungen ohne Gegenleistung zur moralischen und strukturellen Konditionierung zukünftiger Kooperationen und Macht auf den gezielten Aufbau und die aktive strategische Nutzung von funktionalen Machtquellen in wechselseitigen Zonen der (informationalen) Unsicherheit.

In Organisationen (Unternehmen, Krankenhäusern, Verwaltungen etc.) wird immer auch lateral geführt, da Verständigung, Macht und Vertrauen die zentralen Mechanismen der mikropolitischen Arena darstellen, in der jedes soziale System seine formalen und informalen Strukturen aushandelt. Diese immer mitlaufenden Prozesse und Verhältnisse jenseits der Hierarchie werden durch das Konzept des Lateralen Führens thematisierbar und helfen zugleich, die Verständigungs-, Macht- und Vertrauensressourcen der einzelnen Kooperationspartner systematisch zu analysieren. Zugleich kommt diesen Mechanismen in Situationen ohne die Möglichkeit hierarchischer Entscheidungsdurchsetzung eine besondere Relevanz zu.

Unternehmensentwicklung stellt dabei zugleich einen integrativen Ansatz der Unternehmensführung dar, welcher die systematische, kontinuierliche und marktorientierte Weiterentwicklung der Leistungsorganisation unter Berücksichtigung der begrenzten Gestaltbarkeit, die sich aus der dynamischen Eigengesetzlichkeit von Organisationen als sozialen Systemen und den Anforderungen der Umwelt ergibt, abzielt. Unternehmensentwicklung ist die integrierte Arbeit an den voneinander abhängenden Entscheidungsparametern 2. Ordnung: Strategie, Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung.

In moderner akademischer Interpretation stellt das Fach Betriebswirtschaftslehre die Gesamtheit der betrieblichen Funktionslehren (Disziplinen) dar. Die Sachfunktionslehren (Marketinglehre, Personallehre, Produktionslehre, Finanzierungslehre etc.) als ökonomische "Grundlagendisziplinen" arbeiten dabei ihrerseits fachlich interdisziplinär. Demgegenüber hat sich die Allgemeine Managementlehre (Unternehmensführung) - als Querschnittsfunktionslehre mit fünf eigenen Teilfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle) in den drei Dimensionen Normatives-, Strategisches- und Operatives Management - zu einem theoretischen Integrationsrahmen der systematischen Erörterung von organisationalen Führungs- und Steuerungsproblemen entwickelt.

Ihr Leitparadigma ist nicht das abstrakte ökonomische "Knappheitsproblem" der Sachfunktionslehren, sondern das praktisch - konkrete "Steuerungsproblem" der Leistungsorganisation. Umfassender Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis ist dabei die deskriptive und normative Lehre von der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der organisationalen Transformation von Ressourcen in Nutzen unter funktionsspezifischen Knappheitsbedingungen. Dabei entziehen sich die in der unternehmerischen Steuerungsarbeit entstehenden Probleme prinzipiell einer schematischen Klassifikation nach betriebswirtschaftlichen "Grundlagendisziplinen".

"Reine" Problemstellungen und Modelle kennt nur die - weitgehend mathematisierte - mikroökonomische Grundlagenforschung der Sachfunktionslehren. Managementprobleme sind demgegenüber prinzipiell a-disziplinär und integrativ konzipiert. Zur Bearbeitung der angeführten speziellen betrieblichen Steuerungsprobleme, benötigt die Managementlehre dabei Ihrerseits Integrationswissen aus Metawissenschaften wie den Kognitions- und Neurowissenschaften, der soziologischen Systemtheorie und Sozialpsychologie, der Wirtschaftsethik oder der Sprach- und Sozialphilosophie, um ein Steuerungs-Instrumentarium entwickeln und sich infradisziplinär bewegen zu können.

Die methodisch primär "geisteswissenschaftlich" orientierte Managementlehre (Peter F. Drucker in "Was ist Management?") ist in diesem Sinne den einzelnen Sachfunktionslehren in systematischer Perspektive theoretisch und praktisch vorgelagert

Konkret geht es um den Aufbau unternehmerischer Legitimations- und Verständigungspotentiale. Systematisches Kernproblem sind faktisch vorliegende konfligierende Anliegen und Interessen zwischen der Unternehmung und den unternehmens­spezifischen Anspruchsgruppen. Leitbildentwicklung zielt hierbei auf die Formulierung einer aus der spezifischen Unternehmenszwecksetzung (Das "kulturelle Angebot" der Unternehmung an die Gesellschaft) entwickelten integrierten Mission und Vision, sowie deren Übersetzung in ein strategisches Zielsystem aus politischen, ökonomischen und kulturellen Zielvorstellungen, reflektiert nach vertikalen und horizontalen Zielbeziehungen.

Normatives Management spezifiziert die legitimen unternehmenspolitischen Grundsätze im Unternehmen unter Berücksichtigung der Organisations­strukturen sowie der unterlegten Entscheidungsprämissen als auch Erwartungsstrukturen. Wirtschaftsethische Reflexion begründet und positioniert so die im Leitbild und Wertekatalogen niedergelegte spezifische Unternehmenspolitik im Hinblick auf die erweiterte sozioökonomische Umwelt und ihre Anspruchsgruppen mit der Zielsetzung einer für alle Marktteilnehmer optimierten Wertschöpfung. Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass das Postulat handlungsleitender Werte die faktisch in der Informalität mitlaufende organisationale Mikropolitik in struktureller Hinsicht nur lose orientieren kann.

Dabei begleitet Normatives und Strategisches Management Leistungsorganisationen bei der Sicherung und dem Ausbau bestehender sowie der Entwicklung neuer, legitimierter Markterfolgspotentiale. Operatives Management sichert effiziente Routinen. Systematisches Kernproblem ist der Aufbau von effektiven Wettbewerbsvorteilen bei prinzipieller Hyperkomplexität, systematischer Offenheit und kalkulatorischer Ungewissheit der jeweiligen stark dynamischen Marktbedingungen. Wie in anderen Branchen hängt eine erfolgreiche Behauptung im Wettbewerb auch für komplexe Dienstleister von einer effektiven und effizienten Marketingkonzeption ab, die das gesamte Unternehmen konsequent an seinen integrierten (Stakeholder-) Märkten orientiert bzw. systematisch neue Märkte generiert.

Dabei sind insbesondere die speziellen kommunikativen Herausforderungen einer Vermarktung von wissensintensiven Leistungen mit komplexen und erklärungsintensiven Nutzenprofilen zu berücksichtigen (Kundenintegration). Permanente diskursive Marktexplorationen und Co-Kreation versorgen dabei Unternehmungen mit handlungsrelevanten Beobachtungen über implizite und explizite Strukturen potentieller und bestehender Märkte.

Die Entwicklung der organisationalen Wissensbasis aus Humankapital (HK), Strukturkapital (SK) und Beziehungskapital (BK) richtet dabei die Organisation systematisch auf Ihre Umwelten als Möglichkeitsräume der materiellen und immateriellen Wertschöpfung aus.

Das Management beobachtet und interpretiert die organisationale Umwelt als einen unternehmerischen Möglichkeits- und Erwartungsraum: Neue Trends werden sichtbar, Produktionsverfahren werden unvermittelt Gegenstand politischer Diskussionen oder Mitarbeiter entwickeln veränderte Erwartungen an die Organisation der Arbeit etc.. In der Folge müssen Gestaltungsoptionen des Managements aus dem Möglichkeitsraum kontinuierlich als reflektierte Gestaltungspraxis kommunikativ erschlossen werden. Dies gilt insbesondere für die Integration der zentralen Stakeholder-Gruppe der Mitarbeiter.

Im Gegensatz zu den, weitgehend stabilen, primär diskursiv strukturierten Umweltsphären wie Ökonomie, Politik, Ethik oder Recht, weisen rund um Issues (Themen) organisierte Kontroversen eine deutlich komplexere Kommunikationsdynamik auf. Dabei stellt diese erhöhte Kommunikationsdynamik für die Organisation zugleich ein Risiko dar - z.B. im Sinne fehlender Kooperationsbereitschaft relevanter Stakeholder aufgrund unzureichender Verständigung. Dieses Risiko muss mittels kontinuierlich geführter themenzentrierter Kontroversen im Rahmen von organisationsklug geführten Diskursen, aus der kommunikativen Latenz geholt und sowohl beobachtbar als auch bearbeitbar gemacht werden.

Generell sollen Leitbilder nach innen in der Organisation Kohärenz (als Grundlage interner Interaktionsbereitschaft) stiften und nach außen Legitimität (License to operate) herstellen. Doch dieser Wunsch wird oft enttäuscht, weil Leitbilder vielen und teilweise widersprüchlichen Erwartungen gerecht werden müssen. Außerdem können Werte und Leitbilder nicht einfach verordnet werden, sondern müssen von allen Mitarbeitenden getragen werden.

Qualifizierte Fachkräfte – insbesondere der Generationen Y und Z, die mit neuen Werten und Vorstellungen auf den Arbeitsmarkt kommen – sind Treiber des Generationenwechsels und der Dynamisierung der Arbeitswelt. Gemeinsam ist ihnen die Präferenz, für Organisationen zu arbeiten, die nach außen und innen glaubwürdig und authentisch sind: Die erlebbaren unternehmerischen Prozesse sollen mit dem Leitbild übereinstimmen. Wollen sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren, müssen sie entsprechende Sinnzusammenhänge über ihre Leitbilder vermitteln, welche damit die Basis von starken, glaubwürdigen Marken werden.

Strategien gelten regulär als ökonomisch orientierte und rational geplante Konzepte. In der Realität wird der hinter diesem Verständnis stehende Steuerungswunsch dann enttäuscht, wenn methodisch derart aufgesetzte Strategien regelmäßig an ihrer Umsetzung scheitern. Tatsächlich verfolgen Strategien neben den ökonomischen immer auch nicht-ökonomische Ziele, die von organisationalen Strukturen, divergierenden Interessen sowie Macht- und Mikropolitiken abhängen. Strategien sollten vielmehr als an einer begrifflichen "mittleren Ebene" ansetzende kontingente und iterativ optimierte Aktionskurse für die Zukunft interpretiert werden. In diesen werden konkrete Umsetzungsoptionen für die im strategischen Zielsystem formulierten Unternehmensziele unter diskursivem Einbezug der für eine wirksame Strategie-Aktivierung entscheidenden Akteure interessenadjustiert vermittelt und im Anschluß handlungsorientiert detailliert.

Um dem gerecht zu werden, sind in der Entwicklungs- und Aktivierungsphase von Strategien Verständigungsprozesse erforderlich, die nur gelingen, wenn die lokalen Denkmuster und Rationalitäten der Akteure auf allen relevanten Funktionsebenen eingebunden werden. Allein über organisationsklug geführte Diskurse lassen sich widerstreitende lokale Rationalitäten im "mikropolitischen Machtspiel" erkennen und verhandeln, damit gemeinsames strategisches Vorgehen im Sinne eines kontingenten Mittelsuchprozesses ermöglicht wird. Neue Konzepte können zudem so schneller und wirksamer umgesetzt werden, da die "Veränderung" in den Köpfen der später "handelnden" Akteure bereits stattgefunden hat.

Der Begriff der Organisationskultur wird heutzutage inflationär benutzt und markiert ganz unterschiedliche Phänomene. Häufig werden eher diffuse Veränderungswünsche in einer Organisation mit Organisationskultur in Verbindung gebracht, wie z.B. Haltungen, Werte oder neudeutsch das “mindset” der Mitarbeitenden oder des Managements. Dahinter steckt dann der Wunsch, einen für alle sichtbaren Kulturprozess oder Wertewandel zu vollziehen. Doch solche Prozesse bleiben oft an der Oberfläche und führen nicht zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung in der Organisation.

Deshalb verstehen wir Organisationskultur in einem engen, soziologischen Begriffsverständnis als informale Struktur einer Organisation. Es sind "Entscheidungsprämissen, über die nicht formal entschieden wurde", sondern die sich im Laufe der Zeit durch mikropolitisch motivierte Praktiken und Aktivitäten langsam "eingespielt" haben. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass diese Informalstrukturen zugleich eine wichtige Funktion für die konkrete Handlungsfähigkeit der Organisation haben und wie das Zusammenspiel mit den formalen Strukturen genau funktioniert. Dadurch wird es möglich, das Phänomen Organisationskultur präziser zu erfassen, Ansatzpunkte für nachhaltige Veränderungen zu identifizieren und dann auch wirksam umzusetzen.

Organisationen sind darauf angewiesen, auf Basis von informierten Vermutungen Aussagen über zukünftiges Verhalten von Marktpartnern zu treffen. Doch deren Denkmuster und jeweils spezifische Rationalität zu verstehen ist schwer, da viele selbstverständliche Annahmen den Akteuren selber unbewusst sind. Das gleiche gilt für diejenigen, die aus der Organisation heraus die Märkte beobachten und ihre dabei wirksamen impliziten Prämissen. Deshalb bleiben klassische Methoden der Marktforschung nur an der Oberfläche.

Um tiefer gehende Erkenntnisse zu gewinnen, ist es unabdingbar, bei der systematischen Beobachtung der Umwelt die teilweise impliziten und unbewussten Denkweisen von Marktpartnern systematisch zu explorieren und die dabei gewonnenen Perspektiven mit den internen Akteursgruppen und vorhandenen Binnenperspektiven in der eigenen Organisation systematisch und methodisch fundiert in den Diskurs zu bringen. Nur so können neue Erkenntnisse über Chancen und Risiken in der Umwelt einer Organisation gewonnen werden.

Projekte werden in Organisationen immer häufiger und wichtiger. Wenn sie auf eine Veränderung der Organisation abzielen, sind die Ziele in der Regel allerdings komplex und unscharf, da Strukturen, Prozesse oder ganze Geschäftsmodelle betroffen sind. Man muss sich zu Lösungswegen durchringen, für die es keinen one best way gibt. Klassisches Projektmanagement versagt in diesen Fällen häufig. Projektdauer und Kosten laufen aus dem Ruder, Erfolgsmessungen sind schwierig und die Beteiligten sind oft frustriert, da sie trotz hohem persönlichen Einsatz ein Gefühl von Unwirksamkeit haben.

Eine diskursive Herangehensweise, um komplexe Projekte erfolgreich zu meistern, bedeutet, Projektmanagement als kontingent strukturierten, diskursiven Prozess anzulegen, bei dem alle Beteiligten frühzeitig und iterativ zusammengeführt werden. Agile Methoden (Scrum, Design Thinking, Kanban, Lean ...) und spezielle Software (Jira, Trello etc.) helfen bei der transparenten Bewältigung entstehender Unsicherheiten aufgrund der erfolgskritischen Kontingenz. Während des Vorhabens werden Projektziele ständig angepasst – anstatt vorab fixiert und unterschritten – sowie Machtspiele und Interessenkonflikte nicht verdeckt, sondern als wichtige Einflussgrößen anerkannt und aktiv methodisch bearbeitet. Projektziele werden auf diese Weise von allen Beteiligten mitgetragen und vorangebracht.